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科技創新70年丨華為是如何煉成的?

2019-09-19 16:27 稿源:PingWest品玩  0條評論

華為logo

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用一個詞來形容華為的 2019 年,“多事之秋”。

5 月,華為遭遇“實體清單”事件,多項海內外業務受到影響。兵來將擋水來土掩,華為有條不紊地調整著戰略。

“現在海外市場已經恢復到了禁令前 80% 的水平。”華為 2019 年半年報發布現場,華為董事長梁華說道。

華為 2019 年半年報顯示,華為 2019 年上半年銷售收入 4013 億元人民幣,同比增長了 23.2%,凈利潤率達到 8.7%。三大業務方面,消費者業務營收 2208 億元,企業業務 316 億元,運營商業務 1465 億元。

就在該報告公布前一周,7 月 22 日,美國《財富》雜志發布了最新的全球 500 強企業榜單,華為位列第 61 位,僅次于微軟。華為不僅沒有下降,反而比去年上升了 11 位。

華為正以驚人的發展速度為世界上更多的消費者知曉。

根據市場調查機構 Strategy Analytics 的最新報告顯示,2019 年第二季度,華為手機在全球智能機市場份額達到了 17.2%,位列第二位,其后為蘋果,市場份額 11.1%。

盡管目前華為手機業務仍然受到“實體清單”影響,但華為加強了自研和投資,以填補業務未來發展可能遇到的空缺。8 月,華為先后推出了自研系統鴻蒙OS 和自研芯片昇騰 910,同時有報道稱華為海思正積極設計開發包括筆記本 CPU、GPU、行動裝置應用芯片在內的多種芯片,華為的“備胎”被逐漸扶正。

華為旗下業務涉及通信產業各個方面,通信服務覆蓋全球 170 多個國家和地區,相關專利數位列全球第一。目前華為是全球第一大電信設備商,而手機業務暫列全球第二——華為消費者業務 CEO 余承東把目標定到了世界第一。

華為如今屹立于世界級企業金字塔上方,但在公司成立初期,華為摸爬滾打于中國農村地區,進軍國際業務時,發揚“農村包圍城市”的艱苦奮斗精神,專門去接那些大公司不愿意接的小訂單,才逐漸將業務拓展到全球電信設備市場。

華為從一個小公司成長為世界級的公司歷經了數個階段,并有著許多與生俱來的標簽,如通信技術、全員持股、自主研發、國際企業等等。其本質上是中國企業“走出去”的一個典型,都是從落后到強大,逐漸站起來的。

要走出去

華為公司成立于 1987 年,起初依靠經營程控交換機在國內發展。到 1992 年,全年的銷售額突破了一個億,員工超過了 200 人。再到 1995 年,年銷售額翻了 15 倍,員工數翻了 6 倍。

盡管公司已經初具規模,但彼時大部分收入仍然來自于中國農村市場。華為想要繼續擴大生意版圖,就得去國際上闖一闖。1996 年,朱镕基副總理在視察華為時,表示國產交換機打入國際市場,一定提供買方信貸。這給予華為很大動力,華為的國際化戰略也是從這一年定下的。

華為首先拿下了香港和記電訊的合作訂單,并順勢打開俄羅斯市場,開啟了國際市場的征程。

1996 年至 2004 年,是華為進軍國際市場的初始階段。在這一階段里,華為先后進入拉丁美洲、印度、中東和非洲市場。

可是對于華為來說,想要真正成為一家國際化的公司,只在亞非拉國家做生意,無法得到世界上其它企業的認可,從而很難獲得與它們合作的機會。唯一的辦法是在全球前三大消費市場站穩腳跟:中國、美國和歐洲。

這其中美國市場最為特殊,不可控因素較多。2002 年華為在美國德州成立了一個全資子公司 Future Wei,其銷售的產品會比本土產品價格更低,因此業務越來越順風順水,這讓美國本土企業思科感受到了威脅,后者于 2003 年中國春節前 8 天一紙訴狀將華為告上法庭。

雙方經過一年半的拉鋸戰之后以和解收場,但間接影響了華為在北美市場的發展進度。這場官司給了年輕的華為一個深刻的教訓,想要拿到國際市場的入場券,就必須得交學費。

歐洲,全球化基石

大洋彼岸的歐洲以西歐為主要市場,先拿下這里才能在歐洲站穩。2004 年到 2012 年,是華為在全球重要市場立足的階段。

2004 年 3 月 30 日,華為在英國倫敦設立了歐洲地區總部。盡管此前華為在俄羅斯已經拿下過千萬美元級別的訂單,可在西歐市場,還得從零開始。

華為進軍歐洲最大的難題在于信任。彼時移動通信被認為是世界上最為復雜且先進的技術之一,歐洲的企業無法相信中國人會在這樣的高科技中有建樹。

為了在歐洲立足,華為采取了多管齊下的策略。

那時候還在中國香港代表處工作的彭博被調到了歐洲做客戶開拓工作,第一個客戶是沃達豐——歐洲運營商領頭羊之一。沃達豐在歐洲 20 多個國家都有業務分布,一開始選擇在了德國建立了測試實驗局。可由于認知度處于劣勢,華為在后來與沃達豐德國團隊的合作并不順利。

彭博回憶道,彼時歐洲人天然地會對你有一個接受的過程和排斥的情緒。

歐洲業務的第一個突破點發生在移動電信服務商泰爾弗(Telfort)公司上。這家公司財力不如沃達豐、法國電信那樣雄厚,卻面對著如愛立信、阿爾卡特這樣的電信設備供應商的競爭。走投無路的泰爾弗當時選擇了華為主動找上門的合作。

在清晰地溝通了對方需求之后,華為提出一個解決方案:分布式基站,把基站室內部分的體積縮小到 DVD 大小,然后把大部分的功能放到室外去。進而滿足泰爾弗小機型柜的要求。

這在當時看起來很難,以至于泰弗爾對這個方案將信將疑。但 8 個月之后,華為拿出了日夜勞作的最終成果,同時還承諾提供  7x24 的全天候服務,比當時的常規服務要好很多。以此撬開了歐洲電信設備市場的大門。

華為人的勤奮與耐心成了他們在歐洲立足的根本。

此后華為運營商業務開始重視客戶忠誠度的培養,并逐漸積累起合作伙伴的信任,在歐洲陸續拿下了西班牙沃達豐的訂單,接著華為成為羅馬尼亞、匈牙利和希臘全網的獨家無線供應商;后來華為還擊敗了對手愛立信,在瑞典拿下了 4G 合同,幫助其成為全球第一個商用 4G 網絡的國家。

華為向歐洲市場的不斷強攻,讓它在歐洲市場打出了名號,華為成為了“運營商之友”。

數年間的迅猛發展,華為已經可以與愛立信、阿爾卡特這樣的電信巨頭抗衡。

2012 年上半年,華為收入 161 億美金,愛立信收入 152 億美金。從那時候起,華為牢牢地占據著全球電信設備第一梯隊的位置,它是歐洲電信技術設備最大供應商之一。而歐洲市場已經是華為除了中國之外最大的電信市場。

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